中国企业前所未有的增长速度是国家的骄傲，然而，经济规律揭示，如果没有持续的竞争优势，这些增长是无法保证和实现的。在国内，我们已经看到了一些失败的企业。这些失败企业的数目足以引起我们的警觉了，还有许多正处于倒闭的边缘。如果管理层愿意引入现代管理手段和流程，很多失败不但可以避免，企业还是有机会实现更高的发展。矽亚投资副总裁张兰丁先生这样向记者介绍。

　　“矽亚最吸引人的地方是他们可以将所有的方案和计划落地。我们公司发展到今天，已有十年的历史，在步入快速发展新阶段的同时，需要一次新的‘变革’，矽亚就是推动者，帮助我们向标准化、系统化、现代化的公司迈进。”矽亚投资曾经帮助过的一家科技公司的总经理评价。

　　“除了资金之外，企业到底还需要什么，我们还能带给企业什么？”这就是张兰丁先生创立资产运营管理业务的一株萌芽。资产运营管理模式在日本和欧洲已有先例，而且发展成熟，在各产业链有着精妙布局的三井财团被称为“产业组织者”，拥有丰田、东芝、松下、三洋、NEC等重要成员。三井财团投资、参股的企业无处不在，早在100年前，丰田还是个制造纺织机械的小厂，三井财团将丰田带到欧美，了解汽车制造技术，打开丰田汽车的大门。如今，如三井财团的资产运营管理模式也出现在中国，矽亚则是这种新模式的探路者和创新者。

　　矽亚投资是一家创新性的股权投资公司，致力于企业的资产运营管理和扭亏为盈的专业性机构，具有优秀的资产运营管理能力，同时也是国内较早从事扭亏为盈业务的专业机构。在资产运营管理的整体过程中，矽亚公司以合作伙伴为载体，围绕为合作伙伴创造长期价值这一理念，而提供创新性、个性化、管家式订制的智慧服务，为合作伙伴量身定做整体解决方案并组织实施，以此来确保合作伙伴获得长期稳定的收益和显著的竞争优势，共同分享经济蓬勃发展所带来的高资本收益和发展机遇。目前，矽亚投资已经成功为多家企业提供资产运营管理的服务。

　　张兰丁先生向记者说道，高增长企业会遇到哪些挑战呢？下面我们提供五方面常见的原因：

　　首先，企业的管理者所做的扩张决定是基于一时冲动，而并非是依据公司的资源和能力，外部市场和经济分析。很多时候企业扩张的策略源于企业所有者的个人野心而不是对公司资源和能力的真正了解，结果是在缺乏必要的发展战略指导下，公司企图制造产品或服务并向市场销售，这往往导致公司处于险境。过去正是这种企业家直觉才使公司有了今日，但它不再足以保证企业未来的增长，环境变化的如此激烈，除非有一个与市场，公司的能力及其资源和能力状况相应的评估。

　　失败的另一个原因是上面提到的原因的折射：公司为扩张而大量举债，还贷用去了公司大量的流动资金。除此之外，迅速发展的公司通常都面临财务管理的问题。大量的欠款已经从过期未付变成了呆账坏账。没有理由不建立一套更为现代的信用分析手段并用来评估潜在客户以避免信用危机。

　　高增长公司失败的第三个原因是运营费用的增长失去控制。出差，娱乐，人员的增加，新的房地产，豪华车，手机，所有这些都很容易找到正当理由，但当把每一项加起来后，就会发现其总和在公司业务的利润损失比(P/L)中占很重的比例。要合理地去管理运营费用，建立起一套明确的规章制度去监控它。当增长进入飞速阶段，一个与前面相关的问题，就是官僚主义变成常规了。

　　高增长公司失败的第四个原因是缺乏倾听客户意见和迅速改进的能力。发货和完成订单通常落后于销售，从而使客户的满意度不断降低。业务销售能力和公司的综合能力不匹配造成的问题一定要及时解决，如果拖延下去，极有可能对公司造成颠覆性的毁灭。一定要建立与之配套的管理控制系统来改进对应的能力，这就需要企业有极强的“实现”能力，才能说得到，做得到。

　　高增长公司失败的第五个原因是企业的员工并没有随业务增长而成长。所有级别的员工都需要教育、支持、培训、鼓励和适当的奖励做为回报，这样他们才会继续忠诚于企业并支持企业未来的发展。随着公司的持续发展，在企业面临风险的时候，他们才会为企业的风险采取最合理的应对措施。如果你要一年的成功，培养庄稼；如果你要十年的成功，培养树木；如果你要百年的成功，培养人才。

　　资产运营管理

　　“作为企业，我们需要的不只是能够帮助我们解答和问题咨询，更需要帮助我们执行，矽亚的优势就是可以将一切落地，在过程中教会我们的人员如何去做，真正把管理和运营的技能交给我们，真正帮助我们建立系统并执行，矽亚对行业的发展有非常敏锐的意识和判断，这也是矽亚打动我们的原因，我们当时接触了很多家公司，最后才选定了矽亚。”上海的一家科技公司的总经理这样告诉记者。

　　该科技公司是一家专注于为太阳能、半导体、光电、液晶面板、微电子及生物制药等高科技领域的客户提供高纯流体输送系统的系列解决方案及系统集成的高科技工程公司。2010年底正处于光伏井喷、半导体行业高速发展的时期，由于公司内部管理的问题，公司的市场份额不断下滑，从最初的72%的市场份额降低到51%，公司“实现”的能力跟不上市场的要求，内部管理相对混乱，并且服务、质量不断下降，在这个时候竞争对手的市场份额却在快速增长，公司面临客户满意度不断降低，订单无法完成的局面。

　　如何在高速增长的行业中，实现企业的标准化并提高自身企业的效率，保持原有的市场份额，提升人员的管理技能和执行力，跟上行业发展的步伐，是所有高增长企业都在思考的问题。

　　和矽亚接触之前，这家科技公司与大多数同类公司一样，以订单为导向的盈利模式致使其在管理方面较为粗放。然而，在与矽亚合作了八个月后，这家科技公司的总经理将矽亚的团队比喻为在管理、运营和团队路径规划等方面的教练：“在与矽亚的沟通过程中，我意识到高增长行业虽然能带动企业的发展，但对于企业来说，需要解决一些内部的自身问题才能在行业中走得更远，发展的更好。民营企业开始都是野蛮增长，最终谁胜出，还是要看谁先踏上标准化、系统化的道路。”

　　张兰丁先生向记者提到，类似这家科技公司的资产运营管理项目，主要目的是在行业高速成长过程中，如何帮助企业实现高于行业整体增长的目标，这样的项目通常包括四个方面：

　　明确公司战略和与之匹配的组织结构

　　完善公司的管理控制系统，理顺公司的经营管理

　　完成人员的知识和技能转移

　　经营、管理团队建立，协助公司总经理完成管理权力的顺利转移和交接，让总经理能够有更多的时间从事战略方面的工作，而不是埋头沉浸在每天日常管理琐碎的工作之中。

　　尽职调查

　　张兰丁先生向记者提到，接触到一家需要提升运营管理能力的高增长企业，矽亚首先要做的事情就是评估。我们会派驻团队前往这家企业进行尽职调查，除了传统的《财务税务尽职调查》、《法律尽职调查》之外，我们新增加了一项针对企业更为深入的《商业尽职调查》，包括我们要了解企业所处的行业情况、公司战略、企业的竞争战略，企业的管理控制系统的建立程度和日常价值链的工作状况。通过商业尽职调查对企业的上上下下，包括企业的战略、管理、生产、供应商、销售、人力资源等多方面进行了一次详细的体检，进行了全方位分析，才能对企业做出客观的、整体的评估，同时，才能找出了企业存在的各种问题。

　　记者当即问道，资产运营管理主要是通过建立管理控制系统从而对企业内部进行提升，为什么还要在尽职调查期间花耗大量的时间去了解企业所处的行业呢？张兰丁先生回答道：“根据我们公司研究企业盈利模型，可以清楚的阐述企业之所以能够赚钱，50%的因素是来自于行业，30%来自于社会经济环境，只有20%来自于企业本身，这个模型解释了为什么煤老板能够赚钱的原因。我们之所以要在尽职调查期间耗费大量的时间来研究行业，第一是我们通过研究行业来分析和预测企业所处行业的市场规模、行业的发展状况、行业的平均利润情况、行业的发展周期以及上下游情况，这些都是与企业发展息息相关的；第二是通过研究行业的情况，我们能够快速的学习和融入到这个行业之中，并且会走访一些与这个行业相关的专家和技术人员，向他们请教和学习；第三就是通过了解行业的情况，我们能够及时的了解到行业未来发展的趋势，及早帮助企业进行战略的调整和应对。经过了解行业的情况后，我们要求自己的团队成员，要做到比在这个行业从事多年工作的人员更全面地了解这个行业。尽职调查结束后，我们清晰地知道了这家高增长的公司所在行业是如何演变而来的，这个行业是如何细分出来的，当和一个在行业非常资深的专业人士交流时，听到我们讲解这个行业的由来及发展情况时，问道：“你们从事这个行业几年了？”，我们团队回答：“只有10天而已”。对方颇为惊叹的感叹道：“你们究竟是什么样的团队，在这么短的时候能够对这个行业了解得这么深刻”。

　　商业尽职调查介绍后，我们矽亚的团队会将根据尽职调查的情况，出具一本《矽亚360度企业评测报告》，就像个人的体检报告一样，里面详细记录了企业从上到下的各种现状和问题，哪怕小到一个车间有没有灭火器。然后依据《矽亚360度企业评测报告》，为企业量身制定一套《管理控制系统提升方案》，要帮助企业建立管理控制系统，实现高增长，必须要解决七个方面的问题：

　　战略规划及目标

　　职能战略及目标

　　管控系统建立及优化

　　内控的问题

　　团队整合的问题

　　价值链相关的问题

　　人力资源的相关问题

　　矽亚团队对以上问题进行了详细的分析及阐述，判断出公司的总体方向是否有偏差，随后修正企业的公司战略，并明确制定出企业的竞争策略，从企业自身出发，将眼光投向整个行业，提升企业的竞争力，成为企业发展中的“第三只眼”。张兰丁先生向记者介绍道，这些问题并非是单一的，而是企业价值链上不可分割的一部分，所有的问题都不是单一存在的，不能按照传统的方式，采用头痛医头，脚痛医脚的方式，例如：发现工程部门施工较慢，催促工程部门解决问题，虽然短暂会有好转，但是如果不解决施工人员招聘、技能培训、标准化施工等问题，人员短暂紧张过后，施工较慢的问题还是会重新暴露出来，那个时候问题就更加严重了。

　    传统的扭亏为盈项目对于矽亚来说是很成熟的一个项目，企业已经在最坏情况了，所有的调整都会对企业有裨益；但是高增长企业则完全不同，就像在百米冲刺中对运动员做手术，如何在不影响业务的同时，能够对企业做手术，并同步解决企业的问题，这是矽亚团队面临的难点。因此，眼前这个项目主要难点是：

　   工作量巨大但是时间却很短，项目中有大量的、特别多的协调、讨论和确认工作；

　   只有企业高度配合，才能有效调动企业的各种资源；

　   受企业历史及特殊要求决定，项目中定制性的解决方式、方法较多；

　   项目中容易引起管理人员和员工的不满，因为企业本身处于业务的高峰期，人员繁忙，在这个时间段调整并增加工作量，对于管理人员和员工来说非常不愿意接受；

　   项目对企业来说是一种变革，变革改变了人们的传统习惯，且过程中容易造成与管理人员的观念冲突；

　   项目既需要像人们喝中药一样，对身体彻底调理，又需要像吃西药一样，立刻见效。

　 “规范化的管理起源于社会化大生产，企业的规模越大，分工越精细，协作关系越紧密，就越需要有严格的责权规定、行为规范和工作标准，否则就不能保证群体的行为协调和共同目标的实现。作为高增长的企业，企业最大的问题就是资源和能力如何有效匹配，这种匹配常常存在一定问题，并到企业的增长低于行业平均的增长。因此，需要不断提升企业自身的竞争优势和资格要素，扩大其在行业中的市场份额。在企业很多基本职能都缺失的情况下，我们将这类的公司归类为‘功能恢复型项目’”。张兰丁先生说道。

　　战略规划及组织结构

　　这家科技公司的经营层没有制定明确的战略规划，战略仅停留在“心里盘算”阶段，且说变就变。管理人员和基层员工在执行具体工作事项的过程中，完全按照自己的理解来执行和完成任务。公司的愿景、战略规划、目标基本处于真空状态，没有形成公司统一的行动方向。针对这一情况，矽亚团队对企业所在行业的发展进行了分析和判断，因为行业的发展趋势直接导致了公司资源和能力的投入方向，同时，由于整体经济的冲击，也会影响到客户所在行业的新建情况，变相从目标客户所在行业传导到处于上游的这家科技公司，所以，矽亚团队就科技公司所处高依赖度的行业给出了清晰的战略对策。

　　第一：不断开发新的行业，不单纯只是为太阳能和LED、电子等行业服务，因为单一的服务对象无法满足公司未来的持续发展和永续经营的要求；

　　第二、产品和服务从项目建设环境转移到日常运营环节(持有环节)，因为新建环节体现公司的项目设计、施工建设能力，而持有环节体现的是公司标准化、运营、管理、附加价值等方面；因此，更好的为客户在持有环节提供服务，也是企业今后可以考虑的另一个战略方向

　　第三、采用第三方外包服务，因为企业所处的行业属于人力密集型，项目施工的性质对施工人员有一定的依存度，对于应对高峰期集中建设的目标客户行业来说，公司宜采用的竞争战略就是第三方外包的战略。高峰期，项目集中的时候，可以把金额较小的项目逐步委托给经过认证的第三方公司来负责施工，减轻高峰期集中施工对公司的人员招募、管理以及后续人员刚性等方面的压力。同时在项目锐减的时候，也不会形成人员的刚性问题，变固定成本为变动成本，有利于公司发展主业，发挥自己真正的优势。

　　张兰丁先生介绍道：“针对这家科技公司的情况，我们也帮助其设定了长期战略，包括对接资本市场和未来的产业集群。”

　　2011年 产值 3亿，净利润5000万，完成企业内部调整工作

　　2012年 产值 6亿，净利润8000万，着手开启IPO工作

　　2013年 产值 8 亿，净利润1亿以上，并完成IPO工作

　　企业上市，能广泛吸收社会资金，迅速扩大企业规模，提升企业知名度，增强企业竞争力。世界知名的大企业，几乎都是通过上市融资，进行资本运作，实现规模的裂变，迅速跨入大型企业的行列。产品运营只是资本原始积累的初级阶段。

　　强而有力的竞争力对企业的未来发展有很大的影响，在企业未来发展的过程中，可以逐步考虑产业集群的战略方向。因为产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达国家的经济体中，都可以明显看到各种产业集群现象。

　　张兰丁先生介绍，矽亚每年都会走访企业，在走访的过程中，也发现很多企业其实并不缺乏公司战略。既然有公司战略为什么还是无法实现战略呢？除了公司战略之外，战略实现最重要的是竞争战略，中国企业恰恰最缺乏的就是竞争战略，针对这家科技公司的实际情况，我们又帮助企业设定了竞争战略：

　　差异化战略

　　推行平衡发展、高效的竞争战略

　　提升竞争力

　　如果能力是公司战略的主要基础，并且能力是协调合作的资源组合结构的产物，可以认为战略紧紧跟随着组织结构，战略和组织结构是绝对的紧密相互依赖，换言之，战略就是组织结构

　　管理团队路径规划

　　明确了公司战略和竞争战略，并且设定了清晰的组织结构，接下来就是人员的问题，因为战略再好也需要人员才能去执行。团队工作不同于一般工作在于它是一个管理矛盾的过程。团队工作过程中经常存在冲突和矛盾，经营者、管理者必须理解和接受，并尽可能地平衡这些矛盾。张兰丁先生提及，由于团队的复杂性，很多团队常常不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，必须有计划的提前把团队成员团结在一起。矽亚团队刚进入的时候，这家公司的团队，尤其是高管团队相对薄弱，管理全部依赖总经理，其他管理人员能力相对比较薄弱，且缺少培训、培养的环节，营运经理因多种因素，基本上是灭火队员的作用。这样的管理团队成员既没有互补性，又缺乏统一的目标，只是为了工作而工作，效率不高是自然而然的事情。即将建立的管理团队成员，有专业的审计人员负责CFO职位，来自于美国空气化工的专业人员负责工程施工管理，来自法国液空公司的专业人员负责公司项目开拓的销售团队的管理，已经具备了一定的团队基础。

　　此时，管理团队整合的问题变得非常重要。一方面，从全球知名大公司来的人员，因为其背景公司有着很强的系统以及系统提供的支持，使他们的决策能够得以有效的执行。但是公司目前情况，管理人员面对的更多的是缺少支持而且没有形成系统的情况，需要管理人员更多的是建立系统的工作，就好比开车和设计汽车的能力，在系统强而有力的大公司，管理人员的任务是怎样更好的驾驭汽车；而目前企业的实际情况是，既要有能力去设计汽车，又要有能力驾驭汽车。导致这些空降兵存在着巨大落差，需要引起经营者足够的注意，实际工作结果可能与经营者期初引入空降兵的设想结果大相径庭。

　　另外，大公司主要做事情，系统建立有据可循，只要按照系统走就可以，但是以目前公司每个部门的管理人员本位意识严重，企业也没有严格意义上的职业经理人，企业的管理人员多半属于摸着石头过河的经验管理，自然而然，在工作的过程中容易排资论辈，并且更容易站在自己的角度去看问题，加上企业又没有清晰的战略，管理人员也不知道如何进行管理，目标是什么？甚至很多人员职位是基层的工作，却在从事着管理人员的工作，人为的形成职能交叉。针对这些问题，矽亚根据组织结构和经营管理的需要，设定了管理团队路径规划，对每个部门管理人员的身份进行了明确，便于工作的开展，并辅以《管理人员专业培训》，通过大量的培训，教会企业管理人员管理的原理、工具和方法，目的是帮助企业在管理人员层面进行提升，让原来那些不熟悉管理的人员，能够站在企业的高度去看待问题，并营造氛围加强新进入企业的管理人员能够更快、更好的与企业原有人员进行融合，让大家能够向着一个目标去开展各项工作。这中间的过程是非常艰辛的，需要一个个面对面的对管理人员进行访谈和沟通。

　　在团队整合过程中矽亚团队采用了：做管理人员和员工的思想工作、面对面的沟通交流、观念植入、引导、现场指导、案例分析等方面的工作和工具，主要是解决每个部门负责人的定位问题，让每个部门的负责人能够真正站在部门的角度去考虑问题，而不是站在自己个人的角度。“管理团队路径规划”这也是企业的一项大变革，如我们所熟知的“在企业变革的过程中，不单纯只是改变企业的战略和体制，更重要的是要改变他们赖以生存的思维方式”，通过管理团队的整合，统一了管理人员的工作思想和观念，使管理人员都能朝着一个方向去执行。

　　管理团队整合这个概念在国内来说还较为少知，记者当即问道：“什么是管理团队整合？”，张兰丁先生向记者介绍道：“一个企业管理水平的好坏主要取决于企业的中层及高层管理管理人员，管理团队的整合又称为管理人员路径规划，这个部分的工作是最重要的部分，也是企业能力的基础部分。解决这个部分的问题，才能着手去调整企业价值链中的各个环节，这样才能真正提升企业的运营效率。”

　　价值链的调整

　　张兰丁先生介绍，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力，因为价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到几乎所有环节的成本和效益。举例来说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间，技术部门后期调试也会更加稳可靠和便捷。同样价值链的调整也是为了满足和超越客户的期望、要求，使价值链中各个环节进行无缝整合，以此来提高企业的运营效率。”

　　张兰丁先生介绍道，这家科技公司在发展的过程中，一直比较注重价值链中的主要业务部分，如业务、采购、技术部门的工作，但是对其它的相关部门，如工程、物流、财务、人力资源等部门绝对没有得到足够的重视，导致公司主要的问题是价值链主要业务与辅助业务不平衡的问题，加上部门之间职能缺失和交叉，公司的总经理从公司信息安全的角度考虑，不希望各部门之间的信息流转，所以各部门之间对于其他部分的信息知晓的少之又少，在没有信息依据做决策的情况下，大家都是盲目决策，出了问题大家都推脱责任，由此导致企业发生各种各样的问题，最明显的体会是本位主义和执行力不足的问题，更体现在员工胜任岗位的一系列的问题，这在成长中的民营企业是非常常见的。这样的系统是无法支撑企业去接更多业务的。这也是行业增长迅速，企业业绩虽然增长，但市场份额却不断下降的原因，企业在发展过程中最不容易体察到的严重问题。

　　要使企业承接业务的能力和后台运营管理实现项目的能力相匹配，必须调整好企业价值链中的各个环节，这也是矽亚团队一直非常重视的工作，是所有工作中的重心，也是最为耗时的，同时也是所有工作中，最难操作的一个部分。我们从价值链的主要业务和辅助业务两个维度，以及每个维度下面包括的部门逐步设计这家公司未来价值链的主要工作、相关部门的职能战略、对策。

　　工程施工问题的解决

　　从价值链的角度看，工程部门是公司当前管理最为混乱的部门之一。谁也说不清楚目前签订了多少个项目，接下来即将进场施工的项目有几个，项目施工的过程中从未进行项目管控，同样也没有项目工期的预算，加上项目经理不足，新招聘人员执行力低下，有项目也执行不了。项目实施过程中，基本处于“自然”状态，即客户如果要求非常急，现场条件符合基本施工条件，现场施工人员就不停赶工。客户不急，那么就慢慢完成。原因在于人员缺乏，第一是缺乏项目经理，由于行业增长较快的原因，管理人员缺乏，即使几十万元的薪酬也很难招聘到好的项目经理；第二是工程施工有较强的技术要求，即使招聘到工人，也无法在短期内上岗；第三是工程方面存在帐务、人员管理、现场库存管理、人员调度、管理衔接混乱的各种问题，更加造成现场效率低下，管理方式原始，基本采用人盯人的管理方式，这种方式下，造成企业人员严重浪费，实际效率低下，容易留下各种隐患；公司的总经理说：“如果施工部门不能完成更多项目的施工，我们公司就要面临大笔的赔偿金。”针对这种情况，矽亚如果不能有效解决这个问题，这个项目必然会以失败告终，如何才能加快基层工人的上岗周期？如何才能找到熟悉项目管理和施工的项目经理？这是摆在矽亚团队面前的问题，经过共同探讨，要缩短人员上岗周期只能从流程前端开始进行调整，所以矽亚团队帮助工程部门设计了40多个施工流程、建立了培训基地、设计了各类标准施工手册，来解决工程部门的问题；

　　第一、由于市场上技术工人紧缺，企业很难招聘到合格的工人，即使招聘到了工人，按照原来的情况最起码一个工人到能够在现场施工也需要半年的学习时间，如果招聘不到工人，现场即使有再好的管理也无法执行。为此，张兰丁先生从西南长期合作的职业技工学校招聘了懂机械、懂电焊的毕业生，在基地模拟施工现场建设了培训基地，让新招聘的工人入职后就进行一个月的封闭培训，按照施工流程、模拟现场施工操作的方式，让新招聘的工人能够快速掌握施工的要点、难点，同样，对于企业原来的工人也轮番抽回培训基地进行培训，这样对每一批新招聘的工人进行轮番的培训，源源不断为基层输送合格的施工人员，解决了基层施工的问题；

　　第二、对于招聘不到项目经理的问题，矽亚团队通过深入到施工现场进行多方位了解，在公司工作了几年的那些项目现场的负责人，他们懂得如何施工，但是不懂得项目管理。为此，矽亚团队就结合项目施工的情况，将施工阶段分为：进场前、施工、完工、调试、测试、验收几个阶段，根据不同阶段设计不同的流程，并就项目的情况，设计了标准化的《施工手册》、《业主签单手册》、《生活手册》、《材料手册》、《报建手册》等，并将已经在企业施工现场工作了几年的那批懂得施工的人员，集中进行培训，教会他们项目管理的工具和方法，并对他们进行标准化的手册的培训，在项目管理的过程中，只要按照标准化手册的步骤进行项目的管理，就能让他们向项目经理的方向发展，这样在无法从外面引入项目经理的问题，就迎刃而解；

　　第三、针对工程施工现场的混乱的问题，矽亚团队帮助工程部门进行了现场的6S管理，并向管理人员讲解了6S的概念，及为什么要进行6S的原因，当工程部的人员听到后，立即表示赞同，矽亚团队的另外一位成员向记者介绍道，矽亚团队一直都是秉持要真正教会企业的人员怎么多，并且懂得工具的运用才是主要的，为此，施工现场的6S管理矽亚团队也是一直在带领着工程部门的人员在推动，并且为了提供施工质量和效率，对原来在现场一个工具几个工人轮番使用的情况，也特别对工人的工具进行了标准配置，细小到现场施工人员的服装如何才能便于施工都做了改进。

　　科技公司的工程部门负责人向记者提到，自从矽亚团队进入企业后，他们明显的感觉到了自己在管理观念和思维方面的拓展和提升，特别是采用了矽亚团队设计的《施工手册》和《签单手册》后，客户对他们的评价也高了，赞赏他们做的很专业，加上现场进行了6S的管理，客户的满意度也提高了。由于项目施工过程中有很多施工事项是要和客户确定的，需要请客户签字确认，原来他们不规范的时候，拿着有法律争议的内容就去找客户签字了，客户看到皱皱巴巴的纸也不愿意签字，而且很多时候他们自己施工的人员也会忘记去找客户签字。现在好了，矽亚团队帮助设计的《签单手册》的内容都是请专业律师做过法律审核，他们拿着签单手册去找客户签字客户感觉也比较好，特别是人性化的设计，当施工节点一到，在《施工手册》中就会提醒我们要去找客户签字，以及签字后应该如何处理都在《施工手册》中有记录，就连行业内的专家见到这些手册后，都赞叹不已。正是这些标准化工作的推进，工程项目的实施变得越来越顺畅了。

　　物流问题的解决

　　从物流的方面看，是这家科技公司最薄弱、问题最严重的部门之一，整个物流部门并未单独存在，而是由采购中心负责管理，物流部门只有仓库管理和物流人员两个人，连基本的物流职能都无法完成，仓库自己填写单据自己入库，没有做到基本的库存管理“物帐”分离的管理原则，并且，因为缺少永续盘存法的库存数值，主要库存数量依靠原始的清点数量的方法，不但内控问题严重，也严重制约企业的发展。同时，缺少对现场施工完毕冗余货品返回仓库后的管理，报废产品的管理更是随意，甚至连基本的记录和报废手续都没有，工程现场天天抱怨在现场施工没有材料，而仓储、物流每天忙的什么都来不及发，即使发出也经常发错，仓储、物流管理能力处于极度原始的状态；

　　物流中心是典型的基础支持和服务部门，在价值链中，是较为重要的环节之一，主要为公司内部、外部提供各种即时的物流服务，这种服务的性质决定了物流部门是非常需要效率的部门。如果物流部分的问题不能解决，那么所有价值链调整都将失效。因此，根据物流部门的职能，矽亚团队建议公司的总经理，希望能够将物流从原来的采购中心独立出来，需要配备8个人，公司的总经理颇为诧异的为什么物流中心需要这么多人，原来2个人也能够工作的。矽亚团队耐心的向公司的总经理讲述了物流部门的职能战略和整体规划，部门岗位规划及人员配备都是围绕着物流部门的“即时物流战略、低成本战略、供应链整合的战略”来开展，最终公司的总经理同意按照矽亚团队的规划来进行开展，对物流划分为：物流管理、发货、打包、仓储几个部分，在执行过程中矽亚团队帮助物流中心从零开始各项工作的组建，包括基础的出入库单、报表、流程都要重新进行设计，人员也要进行培训，在这样的情况下，对仓储进行规范化管理，仓储管理围绕着“凭单出入库、置化管理”的原则来进行，并且通过调整，仓储能够做到每天都能够进行日盘点，每周、每月、每季、每年按照规定定期进行仓库盘点，使仓库的管理完全做到了逻辑值等于实物值。在物流管理方面，帮助物流中心设计了各个部门的发货流程，例如：考虑到成本问题，由供应商直接发货到施工现场、仓库直发现场，但是发货简单，发货后的物流跟踪、如何收货、收货后如何确认、出了问题找谁的问题，在流程设计的时候全部考虑进行，通过流程对各个过程和环节进行管控，经过调整后，整个物流部门的工作由原来的各个部门投诉的对象变为满意度最高的部门，各个部门对物流部门的评价都很高，物流发错货、发丢货的情况也没有了，物流管理部门对于每一批都可以做到像顺丰、UPS等物流公司一样进行跟踪，并进行反向检索。只要是当天一早收到的发货通知单，当天物流部门就能够按照要求将货物发出，与2010年的相比，物流的发货量也提高了五倍以上，整个的过程中，物流人员的技能得到了提升，物流部分的工作也为公司节约了几百万元的支出，有效的体现了物流的即时战略。

　　人力资源部门的构建

　　这家科技公司的人力资源经理向我们介绍，原来她也是兼职做人力资源的工作，也不懂人力资源方面的工作具体应该做些什么。现在她已经是公司的人力资源经理，是矽亚团队教会了她如何开展各项人力资源的工作，带给我观念和技能，现在部门从事的工作都是围绕着公司的战略在开展各项工作和做人才的储备，原来公司的总经理不重视人力资源的工作，现在我每周都要和我们的CEO深入的沟通一次。

　　张兰丁先生的向记者介绍道，“人力资源是打开企业的一把钥匙”，当时我们的团队刚到这家公司的时候，没有人力资源这一部门，所有人员都是办公室人员或财务人员兼职，对这个部门的工作也没有任何规划，人为造成员工平均上岗时间的延长，平均在6个月以上，既造成公司沉默成本的上升，同时，造成人力资源的严重浪费及瓶颈，直接造成公司的能力与公司资源不匹配，最明显的表现为上述各种情况的发生，尤其是有订单无法操作的情况。但企业的总经理还说人力资源这个部门不重要，设置了也没用，不就是招人吗，我们的部门经理都可以做的。但是我们的团队就提出人力资源是这家公司最薄弱的部门之一，公司没有专职的人力资源管理人员，主要职责由4个人分别兼任，没有主要的责任人，职能不清和职能交叉现象非常严重，经营者对这个部门的重视程度不足，直接导致了公司人员结构不合理，人员招聘不到位，内部竞争极度薄弱，人力成本变相推高的问题，人力资源基本停留在最原始的状态之中，最不可思议的是，公司成立了10年，尽然还没有任何考勤。

　　张兰丁先生介绍，在企业发展的过程中能力和资源要相匹配，这样企业才能发展的长远，而“能力”主要就是人才，因为能力都是由人创造的，人力资源就是为企业输送源源不断的新鲜血液的机构，人力资源在前端选对人，中期对能力不足的人员进行培训和提升，这些工作都必须是由人力资源部门来完成的，并且人力资源部的工作定位也是按照企业的发展战略，来制定支持性的人力资源管理战略。面对公司总经理的态度和对人力资源部门的不重视，我们团队也是煞费苦心，想了很多方法来对他们的总经理进行引导和开启，只有她意识到人力资源部门的重要性了，这个部门成立了也才会有价值。经过多轮的思想沟通和碰撞，最终企业的总经理赞成了我们的观点，选定原来兼职做人事主管的人员来任人力资源经理，人力资源这一部门也诞生了。

　　矽亚团队非常重视企业的人力资源工作，希望人力资源能够按照公司既定的发展方向和目标来开展各项工作，为此，矽亚团队对这个新建的人力资源部门，对只懂基本概念的人力资源经理采用一对一、手拉手的方式，以理论加实践的方式来指导人力资源经理围绕人力资源六大模块的内容逐项去有效的工作。

　　张兰丁先生提到，因为矽亚的理念之一就是：在过程中不是单纯的由矽亚团队去完成企业所不能完成的工作，更重要是的在过程中要教会这家科技公司的人员以技能、工具、方法，能够让他们学会后自己能够主动的去做，通过指导人力资源部开展工作，重新按照公司战略化身的组织结构重新进行了岗位规划和调整，重新编写了部门职责和岗位职责，让各部门和各个岗位的员工，真正清楚了自己应该做什么工作，如何去做。并且为各个岗位的人员设计了职业生涯的规划，原来新员工进入公司没有任何培训，现在也根据岗位和部门设计了培训资料，聘请了内部培训讲师、构建了企业的一整套培训体系，让员工们也看到自己未来发展的方向和目标，让他们也更有动力去工作和奋斗，针对员工激励的问题，也在矽亚团队的帮助下结合目标化管理系统设计了薪酬体系和绩效机制，通过一步一步的指导让人力资源资源部门真正朝着战略人力资源管理的职能迈进，真正成为企业高层在战略层面的合作伙伴，真正成为为企业提供能力的有效职能，企业也开始真正有计划、有目标、系统性、规范性的向前迈进，企业人力资源真正开始践行战略人力资源的职能。

　　信息系统的构建

　　从管理会计的角度看，这家科技公司主要停留在财务会计管理的阶段，公司主要财务工作就是出纳和会计的工作，无法有效从财务的角度，在企业运营过程中，进入事前控制阶段，管理会计的职能完全缺失，成本控制职能完全缺失，项目成本核算的部分仅是由销售部销售助理完成小部分，也是公司能力较为薄弱的环节之一；公司的管理层决策也是凭借感觉来进行决策，企业内部出了销售部分还有简单的报表外，其余部分毫无报表可言，在没有任何信息可做决策的情况下，势必导致企业还是采用原始的“拍脑袋”的方决策，针对这个问题，矽亚团队逐步着手进行企业的信息系统重塑的工作，信息系统是一个非常细致、且非常重要的问题，常常容易被企业忽略,欧美企业和国内企业最大的区别点也正是在于此。因为没有信息系统，企业的管理就是一个盲区，企业人员决策就存在着根据感觉和随意的情况，所以在管理控制系统建立的过程中，信息系统的建立一直是矽亚团队最重视的事情。结合公司的情况，矽亚团队帮助公司设计了企业内部信息流转的流程，并结合每个部分的特性设计了相应的报表，引入了管理会计部门，管理会计人员在矽亚团队的带领下，逐步建立、完善了企业的信息渠道和双向控制系统，改变了企业只有财务会计的传统，强化了企业内部的成本控制问题。在企业实际运营管理过程中，管理会计依据信息系统提供的数据，对每一个部门的运作，进行全程的监控。同时，根据价值链中每个部门的情况都进行提前介入，并就每个部门的运行进行提前预警，所有的部份都进行预算和费用的配比，纳入财务成本的核算，并就费用和产能的情况适时进行调整和监控，从财务的角度真正对企业的经营活动进行了监控和核算。

　　信息系统的建立、完善，让各个部门当天就可以收到各种数据，例如：采购中心在当天下午五点就收到了仓库的库存报表，便于库存报表的情况，提早进行备货；工程部门也在当天收到物流中心发出的发货报表，清楚了项目材料的发货情况，提早进行现场材料堆放的安排和施工安排；物流中心也在当天收到工程部分发出的报表，知道了所发材料的到货情况和未来几天需要发货的项目，发货组、打包组及早进行准备。企业的决策效率在以天为单位的信息系统上，变得极为迅速，高效。彻底改变了过去仅凭感觉决策的原始落后情况。

　　仅有高效的信息系统还是不够的，数据的准确性和安全性尤为重要，没有准确的数据，导致决策失误，依然可以给企业带来巨大的损失，这也称之为“数据陷阱”。为此，矽亚团队引入了双向控制系统的概念。双向控制系统，是以管理会计为核心建立的，在管理会计每天完成相关数据的收集、整理、计算之后，同时与相应的部门即时核对，及时发现问题，即时解决。这样就可以有效保证数据的准确性，为决策依据准确性奠定了基础。

　　信息系统建立完善以后，管理人员的决策工作变得准确且轻松了，管理人员普遍反映，这样的决策又快、又好、又简单。

　　标准化工作的构建

　　从标准化进程角度看，公司成立10年对外签订的合同从未经律师进行审核过，企业的人员也不知道签订的合同上需要盖“骑缝章”，公司仅有OA办公软件上提供的“流程”，而真正在运作的过程中，公司整体缺少系统性的连接工作，既没有相关规划，也没有人去推动部门间“无缝链接”的问题，更不用说流程中的单据、表格、合同等信息流转的工具了，造成部门与部门之间，存在大量的点对点的沟通方式，严重抑制了企业的效率，是公司效率低下的主要原因；最严重的问题是经营者的观念中，对标准化进程的重视程度不够，或者导向不足，公司发展10年后依然处在原始“自然”状态中。

　　面对企业点对点无序的各项工作，如何让各种任务有机的联系在一起，如何能够通过标准化的工作快速缩短人员的上岗周期，提升企业的运营效率，让各部门之间衔接的工作能够有序、顺畅的进行，这是矽亚团队一直在思索的问题，

　　在项目推进中，矽亚为企业梳理及设计了近150个流程，从前期销售人员如何进行项目投标到后续的技术方案设计、采购、制造、工程施工到售后服务矽亚都设计出详细的流程图。与流程配套的单据93个，制度54个，每一个流程的开始就是上一个流程的结束，通过流程制定、优化，加上之前按照组织结构设计时拟定的部门职责和岗位职责，把每个岗位的工作与责任区分的更加清晰，问题出在哪里，是因为什么原因导致的问题、责任人是谁，让人一目了然。原来通过OA进行审批，对人的依赖性较高，如果中间环节的某一个人员不在或者无法上网就导致各项工作只能在这个环节停滞，现在有了流程进行锁定，原来通过OA走审批流程需要一周的，现在按照新设计的流程只要1天就可以完成，效率大幅提升。并且原来某个岗位的工作需要在公司工作一年的人员才能完成的工作，现在新员工入职就开始进行培训，其中最典型的是：技术中心由于施工结束后要制作竣工文件，要能够胜任这个岗位的工作最起码都是入职一年的人员才能够开展，并且还需要技术底子，期间由于人员调整，公司原来的前台调至技术中心工作，协同另外一个人员负责项目竣工文件的制作，由于矽亚团队之前已经为技术中心特别设计了竣工文件绘制流程，新到岗的这个人员按照流程的走向，逐项开展工作，只要原来的人员稍加提点，在上岗后的一周之内就完成了原来一个熟悉的人员需要半个月才能完成的竣工文件制作。针对公司没有标准合同的情况下，矽亚团队带领业务部门的人员总结了项目合同的各类商务条件，拟定了标准化的合同版本，每次签订合同签必须经过律师审核，并且针对特性设计了标准的投标文本，从前端投标开始就给客户留下深刻、专业的印象。

　　什么样的投资才是最好的投资

　　当然，从张兰丁先生的介绍中，记者未能对所有内容进行详细阐述，但是有一点可以肯定，矽亚投资在这个高增长企业的项目中无疑是非常成功的，同时也毫无疑问，矽亚投资确实一个专业的、负责任的投资者。根据这家科技公司人员不熟悉管理和职能缺失的情况下，引入大量的培训，包括：管理人员专业培训，销售培训、管理会计培训、人力资源培训、商务培训、物流培训、价值链培训等等，真正把MBA的整套知识体系引入企业，并结合企业的实际情况，采用通俗易懂的方式对企业的人员进行提升，漂亮的完成了知识和技能的转移。

　　这家科技公司的高管提到，从引入矽亚这样的专业资产运营管理机构后，通过矽亚团队的共同努力，在行业发展的高峰期，不但没有因为矽亚的调整使业务受到影响，还在矽亚的帮助下提高了企业运营的效率，管理也更规范了，人员的管理技能也提升了，在去年的基础上承接了4倍的业务量，利润也得到大幅提升，把原来企业需要几年才能达到的增长缩短了时间，为企业后续的资本化运作奠定了基础。

　　张兰丁先生介绍到这里，微微一笑，也向记者提出了一个问题：什么样的投资才算是好的投资？

　　当所有PE都扎堆竞争，竞相提高市盈率来谋求进入企业的时候，矽亚投资的案例给出了一个非常精彩的答复。通过矽亚资产运营管理，真正帮助企业实现高增长，并且超过行业平均增长率，按照期初投资10倍PE进入企业，2011年企业的净利润翻了四倍，相当于2.5倍市盈率进入企业，按照2012年净利润提高一倍，投资的市盈率接近一倍，并且企业2012年开始申报材料，随着企业未来上市以及利润不断提升，未来将会有超过50倍的收益，这些才是矽亚最引以为豪的。

　　无论是高速增长的企业，还是亏损的企业，都是矽亚投资帮助企业成长，真正为企业服务，践行全产业链的资产运营管理的新模式。本次专访的最后，我们借用张兰丁先生的一句话作为结束语，希望我们更多的高增长企业能够意识到“规范化的管理起源于社会化大生产，企业的规模越大，分工越精细，协作关系越紧密，就越需要有严格的责权规定、行为规范和工作标准，否则就不能保证群体的行为协调和共同目标的实现”。